春は出会いと別れの季節。
皆さんのお会社でも毎年、タテヨコナナメ、いろいろな人の往来があるのではないでしょうか。
「律令」選叙令 9（遷代条）より…。
9
一最以上有四善。為上上。
凡初位以上長上官遷代。皆以六考為限。
六考中々。進一階叙。
毎三考中上。及二考上下。並一考上中。各亦進一階叙。
一考上々。進二階叙。其進加四階。及計考応至五位以上。奏聞別叙。（以下略）意訳：
一初位以上の位階を持つ常勤の者に、叙位・加階をする場合には、六考（六年間の勤務評定）をもってせよ。
六考とも「中々」の評価（考）の者は、一階級昇進させよ。
六考のうち三考が「中々」で、残り三考が「中上」ならば、もしくは
六考のうち四考が「中々」で、残り二考が「上下」ならば、もしくは
六考のうち五考が「中々」で、残り一考が「上中」ならば、さらに（プラスして）一階級昇進させよ。
六考のうち一考でも「上々」ならば、さらに（プラスして）二階級昇進させよ。
ただし、一度に四階以上昇階する場合と、五位（貴族）以上に達する場合は、天皇に奏聞しなければならない。
第4回でご紹介した職務能力評価「最」と、勤務姿勢評価「善」。
この毎年の成績審査は「考（こう）」（上々から下々までの９段階評価）と呼ばれましたが、
古代官僚制では、これを一定期間（常勤なら六年に一度）毎に総合審査することで、昇階が決定されていました。
「律令」を紐解いていくと、1300年前の叙位・加階は、定められたルールの下、ある程度機械的に計算されていたようです。
「求める人物像」に対する一人ひとりの成果、在り様（ありよう）を正しく評価することは大切です。
しかし、真に大切なのは、決して「評価」することを目的にするのではなく、
その「評価」をいったい何につなげるのか、ということ。
それは今も昔も変わるものではなさそうですね。
なお、昇階の他にも、「考（こう）」は、役職（ポスト）の決定や
人事異動（適材適所）にも活用されていたようです。
【参考】一般的な「人事評価」の目的（処遇等への反映）
さて、上述のように、「考（こう）」に基づく叙位・加階を根拠にして、役職（ポスト）も決定されました。
「律令」選叙令4（応選条）より…。
4
凡応選者。皆審状迹。銓擬之日。先尽徳行。
徳行同。取才用高者。才用同。取労効多者。意訳：
ポストを与える際には、毎年の「こう考」の成績と行いの状況から審議せよ。
選考にあたっては、まず徳のある勤務態度の者を優先せよ。
勤務態度が似たような者である場合は、才能が高い者を優先せよ。
才能が似たような者である場合は、勤続年数が長い者を優先せよ。
ただ単に「仕事ができる」だけでは人心は掌握できないからでしょうか。
ポスト決定においては、勤続年数（年功）より才能が、才能より人徳が重視されています。
最近の人事用語のひとつに、「エンパワーリング 」という言葉があります。
自らが力の源泉となって、メンバーの意欲・能力・自立心を引き出し、個人・組織の目標達成を目指すこと。
つまり、自分が本気になることで、人や組織に力を与えることです。
自分が本気になっていない人には、部下に力を与えることは決してできません。
「人徳なき」「無気力」な上司を見て、どうして部下が誠実さをもって、やる気を発揮できるでしょうか。
部下の勤務態度やモチベーションを高めたければ、まず櫂より始めよ。ではないでしょうか。
Ｑ１ あなたは、自分の人生に『本気』ですか？ （ ）点 ／５点満点
Ｑ２ あなたは、自分の仕事に『本気』ですか？ （ ）点 ／５点満点
Ｑ３ あなたは、周囲の人々に『本気』ですか？ （ ）点 ／５点満点
キレイごとを言うつもりはありませんが、私は、人事の世界からキレイごとをとったら、終わりだと思います。
人を動かせるのは、制度や仕組みではありません、やはり人です。
次回は、1300年前の賃金システムをご紹介します。
古代にはちゃーんと、ボーナスもあったんですよ。乞うご期待。
